As cinco regras básicas para avaliar, medir e ganhar produtividade em um Sprint.

As cinco regras básicas para avaliar, medir e ganhar produtividade em um Sprint.
Muitas organizações buscam implantar os métodos de gestão ágil e dentre os primeiros passos já iniciam com a definição de uma janela de tempo para planejamento, execução e revisão do trabalho realizado, definindo dessa maneira os seus Sprints. Mas ainda há muitos equívocos comuns que são cometidos na forma como o Sprint é definido e trabalhado pelos times. Nesses cenários, o que ocorre é que algumas regras básicas do framework Scrum são ignoradas, fazendo com que os resultados esperados pela adoção do método não sejam alcançados e nem mesmo possam ser mensurados. 01 – O trabalho a ser realizado deve estar na perspectiva do cliente. No Scrum, as demandas recebidas pelo time devem ser avaliadas e criticadas à luz das necessidades dos clientes que serão resolvidas e dos benefícios esperados, originando dessa forma o que chamamos de user story, que será uma descrição na perspectiva do cliente do que deve ser gerado naquele momento. Segue o exemplo de uma user story: “como cliente, quero saber como reduzir meu custo com estoque”. Essa história de usuário deve ser traduzida em várias partes menores, dando origem ao que chamamos de pacotes de trabalho. De forma que, para atender a essa necessidade identificada, uma série de tarefas deve ser realizada, e a escrita na perspectiva do cliente lembrará a todo instante do planejamento, da execução e da avaliação do trabalho feito, o objetivo que o time deve satisfazer. Isso facilitará a identificação do que é imprescindível de realização naquele momento e propiciará a visualização por parte do time de onde estará concentrado a maior parte do valor gerado. 02 – Os padrões de qualidade devem ser de conhecimento de todos e não devem mudar ao longo do Sprint. Para evitar ruídos e interpretações equivocadas, no momento do planejamento do Sprint, o time deve reunir-se e definir os padrões de qualidade mínimos para considerar um pacote de trabalho como finalizado, e esse padrão jamais deverá mudar ou ser negociado no decorrer de um Sprint. Pois, só através da manutenção desse critério, será possível garantir que o trabalho a ser realizado siga em um mesmo sentido e desenvolvimento sem admitir retrocessos que diminuam o valor a ser recebido pelo cliente. 03 – As demandas recebidas pelo time devem passar por um processo de avaliação de complexidade. Para medir os resultados de um Sprint é imprescindível que o time tenha um critério objetivo de análise e avaliação para atribuir uma complexidade ao trabalho a ser realizado no Sprint, pois só assim ele poderá medir quanto de eficiência está ganhando por Sprint, não em termos de quantidade de trabalho a ser feito, mas de valor a ser entregue. É importante salientar que o método de avaliação e atribuição de complexidade pode variar de time para time e dependerá muito do modelo de negócio e do ambiente de trabalho em que o ágil está sendo inserido, o que não se deve admitir é não ter um critério. 04 – Uma vez definida a periodicidade do Sprint não deve mudar. Outro ponto imprescindível para conseguir medir o resultado e os ganhos de produtividade do time, além da avaliação da complexidade, é a manutenção da janela de tempo do Sprint, pois só dessa maneira será possível verificar e comparar os valores gerados e entregues por Sprint. O que tornará possível verificar o ganho de valor para um mesmo intervalo de tempo. É claro que nesse ponto cabe a observação que nos períodos iniciais de implantação do ágil é comum o time buscar e experimentar diferentes períodos, buscando identificar o intervalo que melhor tem sinergia com o ritmo de produtividade e de entrega que pode ser desenvolvida dentro do contexto em que o time está inserido. Mas é importante que essa fase de experimentação seja breve e esse período seja de fato estabelecido. 05 – Uma vez definido o time de trabalho, as mudanças devem ser evitadas. Os Sprints se tornarão mais eficientes à medida que o time se torne cada vez mais familiarizado ao método e incorpore os aprendizados obtidos após cada planejamento, avaliação e retrospectiva dos sprints, o ganho da produtividade será obtido por meio da construção de um ritmo de trabalho e fluxos de comunicações próprios do time. Nesse contexto, a troca de um membro pode significar a perda de parte substancial do ritmo construído e poderá afetar a sinergia do trabalho, devendo ser evitada o máximo possível, para que a capacidade de aprendizagem não seja perdida e seja traduzida em ganhos de performance. Os pontos destacados acima não são suficientes para esgotar as regras e as premissas básicas do framework, mas são pontos que normalmente vejo serem negligenciados ou subvalorizados em várias organizações e rodas de discussão. É claro que ainda existem mais pontos do framework que podem ser tratados e desenvolvidos que impactam diretamente na produtividade e nos resultados de um Sprint, como os momentos de planejamento, revisão e retrospectiva, mas eles ficarão para um próximo debate.
William Brito Consultor Associado – Gomes de Matos Consultores Associados
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