O desafio da competitividade nos tempos atuais exige que cada vez mais tenhamos maior aproveitamento de recursos. É interessante pensar que toda a energia que movemos em todos os setores da nossa empresa são para nos trazer resultados. Mas será que essa é a sua realidade hoje? Será que as atividades da sua cadeia produtiva, em sua maioria, são agregadoras de valor para a sua entrega final?É natural que algumas atividades não agreguem muito e ainda assim não possam ser eliminadas, pois são fundamentais para o processo como um todo. Porém, a maior parte do seu tempo e energia deve ser de fato destinada a atividades de agregação de valor. Mas como fazer essa avaliação?
Vamos entender melhor como surgiu essa análise:
O Sistema Toyota de Produção surgiu após a década de 50, devido à necessidade das empresas japonesas manterem-se vivas no mercado de automóveis. O desafio inicial era o de superar a indústria americana em três anos, ou a indústria japonesa não sobreviveria, pois o trabalhador americano produzia nove vezes mais que o japonês, devido ao método de produção em massa (FORD). No entanto, essa filosofia não seria aplicável no Japão, devido às demandas pequenas e aos altos tempos de setup.
Na perspectiva tradicional, o lucro desejado era definido pela empresa e somado ao custo, e a partir disso era estabelecido o preço de venda. No Sistema Toyota de produção foi observado que, para haver competitividade, o preço de venda era naturalmente definido pelo mercado, sendo a única opção para se conseguir lucro o resultado da otimização dos recursos, que deveria ser capaz de controlar ou até de reduzir custos. Isso na Toyota é chamado de ‘Princípio do Não Custo’ e essa é exatamente a realidade de quase todas as empresas atualmente, não é mesmo?
Então, neste cenário a metodologia lean propõe sua eficácia e eficiência, promovendo a redução de custos, com base em dois pilares:
- Just in Time: O principal objetivo do Just in Time é a melhoria do fluxo produtivo via eliminação dos desperdícios.
- Autonomação: Conhecido também por Jidoka, é o pilar mais voltado para a qualidade. Traduz-se pela capacidade de a máquina operar sem intervenção humana. Dentre os ganhos do método, têm-se maior visibilidade dos problemas, paradas automáticas na máquina quando identificada anomalia, impedindo que mais peças sejam produzidas com defeitos e chegando-se à solução na origem do problema utilizando o método dos cincos porquês.
Vamos falar um pouco mais sobre o pilar Just in time?
O Sistema Toyota de Produção dissemina o conceito de valor percebido pelo cliente no qual deve-se avaliar as atividades do processo que realmente trazem agregação de valor ao produto final. Para Womack, Jones e Ross as atividades realizadas no processamento de uma peça podem ser visualizadas da seguinte forma:
A classificação das atividades ocorre da seguinte forma:
- Atividades que agregam valor: São as atividades que transformam materiais ou informações em produtos que o cliente deseja, ou seja, aquelas pelas quais o cliente paga por enxergar valor;
- Atividades que não agregam valor, mas são necessárias: Consomem recursos, mas não contribuem para o produto ou serviço. Não podem ser eliminadas;
- Atividades que não agregam valor: São as atividades que consomem recursos, tempo e/ou espaço, porém não contribuem diretamente para produzir o que o cliente deseja. Podem ser eliminadas e não comprometem o resultado.
No exemplo dado, observem que apenas 03 atividades realmente foram de agregação de valor, sendo fundamentais para que a peça ficasse pronta da maneira solicitada pelo cliente, e foram elas: Fundição, Processamento Mecânico e Montagem. Todas as outras atividades foram classificadas como não agregadoras de valor, evidenciando a perda.
Para uma melhor análise e classificação dessas atividades, a ferramenta Value Stream Mapping – Mapeamento do Fluxo de Valor – pode te ajudar. Ela objetiva mapear o fluxo de processos e de informações, desde o pedido do cliente até a entrega do produto final. Uma boa solução é registrar o mapa atual do fluxo de valor e propor um mapa de fluxo de valor futuro com todos os pontos de melhoria e redução do tempo de atividades que não agregam valor. A partir disso, várias estratégias podem ser definidas para que, cada vez mais, as atividades da sua cadeia produtiva sejam de agregação de valor ao seu cliente.
